PELICULAS las 24 hs: ESTRENOS. ULTIMOS FILMS del CINE.
BARACK OBAMA: YES WE CAN
ESPAÑA 2009-2010: PREVISIONES ECONOMICAS. PARO SUPERIOR AL 16%. IPC POR DEBAJO DE 2%. CRISIS DE COMPETITIVIDAD. DESPLOME DEL INDICE DE PRODUCCION INDUSTRIAL. RECESION GENERALIZADA. EFECTOS DE SEGUNDA RONDA.
La economía española está en recesión. Los datos del tercer trimestre de 2008 así lo atestiguan: el PIB se contrajo un 1% en términos intertrimestrales anualizados y los indicadores de que disponemos para el cuarto -producción industrial, paro registrado, recaudación- apuntan a una aceleración del proceso recesivo.
Los indicadores de confianza son aún más negativos. Ni en la crisis de principios de los noventa se produjo un deterioro tan rápido e intenso.
El súbito empeoramiento de la coyuntura internacional, fruto del afloramiento de las tensiones financieras latentes, ha evidenciado la debilidad del crecimiento español y la equivocada gestión de un cambio de ciclo perfectamente previsible. España tenía y tiene una crisis propia, así lo venía indicando el indicador sintético de actividad del Ministerio de Economía y Hacienda desde mediados de 2007.
Crisis de competividad
Una crisis de competitividad, ¿qué es si no un déficit exterior que ha llegado a superar el 10% del PIB?, y el agotamiento de un ciclo alcista que se fundamentaba en la entrada en la Unión Monetaria y que ha podido prolongarse gracias a la consolidación fiscal y la magnitud del fenómeno inmigratorio. Pero un crecimiento basado en el consumo a crédito y en la construcción no podía ser indefinido.
No se aprovechó la fase de auge para realizar reformas estructurales que mejorasen la productividad total de los factores. No aumentó la eficiencia de la economía española, sino que el descontrolado proceso autonómico ha elevado los costes de transacción de las empresas y erosionado la unidad de mercado.
Al estar transferido a las comunidades autónomas la mayor parte del gasto público, el margen fiscal del Gobierno central para hacer política de estabilización es muy escaso. Por eso, el presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, está en Madrid como José Manuel Durao Barroso en Bruselas: tiene que diseñar un plan de estímulo fiscal para ser ejecutado con el dinero de otros.
Tampoco se utilizaron la bonanza y el superávit cíclico para financiar profundas reformas laborales, en pensiones o educación que ayudasen a transformar una economía con problemas crónicos de productividad. Se prefirió mantener el sueño de prosperidad y apurar el crecimiento y el empleo espoleando la construcción y la inmigración.
El resultado es que el cambio de ciclo ha ocasionado un repunte sin igual en la tasa de paro española, de más de tres puntos (está ya en el 11,3 %) y se doblará sin duda antes de que flexione a la baja. Se confió en la solidez de las cuentas públicas y se alardeó de un superávit que ha resultado meramente cíclico, producto de la extraordinaria recaudación fiscal vinculada a la construcción, la fortaleza del consumo y los elevados precios del petróleo.
La única buena noticia
No es una figura retórica, los recursos no financieros del Estado estaban creciendo a tasas superiores al 12 % en el último trimestre de 2007 y caían a tasas del 15 % en octubre de 2008. Mientras, los empleos no financieros -el gasto público, para entendernos- estaban aumentando a tasas del 6 % y lo hacen ahora cerca del 9 %.
Podría ser positivo si se tratase de inversión pública productiva, pero no es el caso. El ritmo de ejecución de la obra pública ha descendido el 33 % y la mayor parte del gasto son decisiones discrecionales de la Administración diseñadas con fines electorales en una época en la que, por miopía de sus responsables, seguían pensando que las arcas públicas estaban llenas.
El único dato positivo reciente, ha provenido de la inflación, que se ha recortado en casi tres puntos respecto a las tasas veraniegas: desde el 5,3 % de julio hasta el 2,4 % adelantado de noviembre. Es cierto que la mayor parte de la caída es puro efecto escala del precio del petróleo, pero también lo es que el momento es idóneo para quitar presión a la negociación colectiva y a las finanzas públicas al coincidir con el reajuste de las pensiones.
La desaceleración en el crecimiento de los costes laborales unitarios será notoria, pero también en nuestros socios comerciales, por lo que la mejora inducida en la competitividad será escasa.
El análisis de la coyuntura actual desde la óptica de la oferta sectorial no depara sorpresas. El descenso en la construcción es espectacular, un 10,9 % en tasa Inter trimestral anualizada, mientras que la industria manufacturera se contrajo el 1,3 % en el tercer trimestre.
El desplome del índice de producción industrial (-8,8 % en septiembre) y la caída en los afiliados a la Seguridad Social (-4,4 % en octubre) apuntaban a un resultado peor. Es previsible que la Contabilidad Nacional del cuarto trimestre refleje una contracción mayor que, añadida al impacto de las dificultades de acceso al crédito, se traduzca en una caída sin precedentes de la actividad industrial.
Previsiones necesarias
Las previsiones para la economía española se enmarcan en un contexto de continuas revisiones a la baja tanto de analistas españoles como extranjeros, de forma que casi siempre la última estimación sobre 2009 es la peor. Lamentablemente, las previsiones oficiales del Gobierno no son ninguna guía para analistas y agentes económicos, pues mantiene el cuadro macro de los Presupuestos presentados en julio, a pesar de haber reconocido que está obsoleto.
No obstante, la incertidumbre reinante no puede ser ninguna excusa para no hacer previsiones. Al contrario, en un contexto tan incierto es aun más necesario que el Gobierno arroje alguna luz a la que los agentes privados puedan atenerse. No se entiende si no para qué existen amplios y bien dotados prestigiosos servicios de estudios en Economía, Hacienda, Banco de España y Presidencia del Gobierno.
El contexto internacional es ciertamente incierto, pero hay algunas evidencias notables en las que enmarcar la evolución de la economía española.
¿Cómo evoliucionará?
La primera, que 2009 será un año de recesión generalizada en las mayores economías desarrolladas y de profunda desaceleración en las grandes economías emergentes.
La segunda, que el comercio internacional tras años de fuerte crecimiento se va a retraer significativamente, en precios y en volumen, incluso si no se materializan algunas amenazas proteccionistas.
La tercera, que el precio del petróleo no puede repuntar gran cosa en este contexto; parece pues razonable prever que el barril de crudo Brent se situará en el entorno de los 50-60 dólares mientras la actividad económica internacional no se recupere.
La cuarta, que los tipos de intervención de los bancos centrales seguirán en niveles compatibles con una fuerte expansión monetaria; aunque eso no significa que las condiciones de acceso al crédito mejoren para empresas y particulares, porque el crecimiento del crédito del sistema seguirá constreñido a niveles de entre el 6 y el 8 % frente a tasas del 12-15 % en los últimos años.
La quinta, que continuarán las tensiones en el sistema financiero producto de los problemas de solvencia en algunas entidades, de liquidez en muchas y, sobre todo, de la reestructuración necesaria en el sector para ajustar el tamaño de la oferta a la demanda previsible.
Más problemas
Algunos sistemas financieros como el español, que han escapado razonablemente bien a la primera oleada de problemas, sean precisamente los más afectados por la segunda, en la medida en que su exposición al desempleo y al reajuste inmobiliario aumentarán necesariamente la morosidad, y dado que la contracción de crédito afectará al modelo de negocio y posibilidades de competencia.
Como reconocen ya autoridades oficiales, es probable que en 2009 se produzcan fusiones en entidades financieras, adquisiciones e incluso alguna intervención. En la medida en que estos movimientos afecten a las cajas de ahorros se producirá, sin duda, una considerable convulsión política.
En estas condiciones, y con información limitada sobre los planes gubernamentales de estímulo, se estima que el PIB español se contraería un 1,6 % en 2009. La caída en la demanda nacional, consumo e inversión de residentes, sería mucho más fuerte, tres puntos porcentuales, y sólo la fuerte restricción de las importaciones y la depreciación del euro permitirían que sea parcialmente compensada por una contribución positiva de la demanda externa de casi 1,5 puntos porcentuales.
Ello traería consigo la reducción del déficit exterior al 6,7% del PIB, cifra que es aún exagerada para una economía en recesión.
El hundimiento de la demanda y del precio del petróleo explica que el Índice de Precios al Consumo (IPC) pueda situarse por debajo del 2% en media anual, con un perfil decreciente hasta el verano de 2009 en que se agota el efecto de comparación anual con un petróleo en máximos.
Paro al 16,3%
El aumento del desempleo y la necesidad de reducir el endeudamiento familiar, junto con un no desdeñable efecto riqueza negativo producto de las intensas correcciones en el precio de los activos, explican que el consumo privado caiga un 1,9%. Una política fiscal expansiva, aunque sea en la forma de empleo local con fondos de inversión pública, permitirá mantener el ritmo positivo de consumo público en el 4,4%, pero será la inversión la que marcará un cambio radical de tendencia.
La formación bruta de capital en bienes de equipo, la inversión que no tiene que ver con la construcción y significa aumento de capacidad productiva, que creció a ritmos del 7,5% en 2007, caerá prácticamente a ese mismo ritmo en 2009, lo que llevará la inversión a precipitarse el 8,7%, con importantes consecuencias sobre la capacidad y velocidad de recuperación.
La tasa de paro media del año se situaría en el 16,3%, con un perfil de crecimiento que continuaría en 2010 y nos llevaría a superar los cuatro millones de parados. Sólo un cambio drástico en el comportamiento de la inmigración puede evitar este brutal deterioro del mercado de trabajo español.
El empeoramiento de las cuentas públicas es muy considerable, el déficit conjunto de las Administraciones Públicas alcanzaría prácticamente el 5% del PIB en 2009 y el ratio de deuda superaría el 50%, con un alza de más de 10 puntos en un año. Estos dos indicadores son una estimación conservadora del impacto fiscal de la crisis y suponen la inexistencia de más paquetes de estímulo fiscal o monetario.
Dado el activismo mostrado por el Gobierno en los últimos meses y su escaso impacto en la realidad económica y electoral, es un supuesto posiblemente bondadoso. Pero esta previsión fiscal es una sonora advertencia a los llamamientos de más keynesianismo.
No hay espacio para más gasto público sin una previa racionalización de los Presupuestos, incluidos los autonómicos y locales. Lo contrario sería abandonar la ortodoxia fiscal y arriesgar la imagen de un país serio que tanto nos ha costado construir. Salir de la recesión y evitar la depresión no necesita más gasto público discrecional, ni más inversión de mantenimiento de rentas. Urge un programa de reformas estructurales que es de sobra conocido, pero requiere coraje político y consenso social.
Estados Unidos tiene el mayor desempleo en 15 años y sigue sumando datos desalentadores
El desempleo en Estados Unidos llegó en noviembre al 6,7%, el nivel más alto en 15 años. El nuevo dato desalentador no llegó sólo: un relevamiento de los principales centros comerciales muestra que las ventas minoristas tocaron su nivel más bajo en 30 años para el mes de noviembre, mientras que otro realizado en el mercado de hipotecas señala que uno de cada 10 deudores tiene pagos atrasados.
El Departamento de Trabajo del gobierno de George W. Bush reportó hoy que durante noviembre se perdieron 533.000 empleos, con lo que se registró la mayor reducción de puestos de trabajo en un mismo mes desde que se eliminaron 602.000 en diciembre de 1974, en medio de otra severa recesión.
La pérdida de empleos afectó a fábricas, compañías de construcción, firmas financieras, minoristas y varias ramas de la economía, incluyendo el turismo. Los escasos sectores en los que hubo ganancias fueron el gobierno, la educación y servicios de salud.
La elevada cifra era esperada. Ya se había anunciado que las nuevas solicitudes de trabajo durante noviembre habían aumentado y ascendían a 542.000, una cifra que adelantaba el dato oficial de desempleo difundido hoy. Las cifras ya venían siendo desalentadoras: en octubre pasado se habían eliminado 320.000 puestos de trabajo y septiembre otros 403.000.
Las cadenas minoristas acaban de reportar su peor mes de noviembre en 30 años, con una caída de ventas del 2,7% con respecto al mismo mes del año pasado. Y según un informe de Citi Investment Research, eso fue acompañado de una contracción del 5% en el uso de las tarjetas de crédito, el medio de pago por excelencia de los consumidores norteamericanos. El consumo doméstico representa unas dos terceras partes de la economía estadounidense, la mayor del plantea y oficialmente en recesión desde principios de año.
Mientras, según informa The Washington Post, el número de deudores hipotecarios en problemas alcanzó en el tercer trimestre un récord. Los datos de la industria muestran que ya entonces uno de cada 10 deudores tenía algún tipo de atraso en sus cuotas y que más de la mitad de ellos tenían retrasos de por lo menos 30 días. Y la situación podría ya haber empeorado de la mano de la caída de las expectativas y el emplpeo. En Estados Unidos, alrededor de dos tercios de los propietarios tienen hipotecas sobre sus viviendas.
Obama elige a Hillary para cambiar la imagen de EE.UU. en el mundo
La ex primera dama dijo estar "orgullosa" y que trabajará duro para renovar el lugar que hoy ocupa el país en el planeta. También oficializó a su equipo de seguridad interna y externa. AHORA, AMIGOS. "HILLARY SERA UNA SECRETARIA DE ESTADO EXCEPCIONAL", DIJO OBAMA EN UNA RUEDA DE PRENSA.
Las internas del Partido Demócrata todavía no habían comenzado cuando un periodista le planteó a Barack Obama una pregunta premonitoria en diciembre del 2007 "¿Cómo piensa usted diferenciarse del gobierno de Bill Clinton si planea elegir a tantos asesores del ex presidente?". La senadora Hillary Clinton que se encontraba escuchando la entrevista fuera del alcance de la cámara irrumpió riéndose: "Yo quiero escuchar la respuesta." "Bueno Hillary -le respondió Obama, seguro de sí mismo-, yo espero que tu también seas una de mis asesoras". La furia electoral que los enfrentó luego dejó esos comentarios en el olvido hasta que ayer Obama cumplió con su promesa al anunciar oficialmente que Hillary será su Secretaria de Estado.
"El nombramiento de Hillary es una señal a amigos y enemigos de la seriedad de mi compromiso para renovar la diplomacia estadounidense y restaurar las alianzas", dijo Obama a lo que la senadora respondió: "Estoy orgullosa de unirme a usted en lo que será una aventura difícil y emocionante.EE.UU. necesita al mundo para resolver la crisis y el mundo necesita a EE.UU. para resolver sus crisis". La futura canciller agregó que los ciudadanos "han pedido renovar el lugar que EE.UU. ocupa en el mundo".
La decisión de nombrar a la senadora vino tras acordar con Bill Clinton que revelaría los nombres de los 200.000 donantes de su fundación internacional, para que no haya conflicto de intereses. Ayer, el ex presidente dijo que su esposa era "la persona adecuada para rehabilitar la imagen de EE.UU en el extranjero, poner fin a la guerra en Irak y promover la paz y la seguridad, con más socios y menos enemigos".
Pero ¿cómo explicar el nombramiento de Hillary si durante la campaña electoral Obama criticó su experiencia internacional diciendo que lo único que había hecho era tomar el té con algunos líderes extranjeros?
"Yo sé que para la prensa es divertido recordar citas dichas durante el calor de la campaña", lanzó Obama, sugiriéndole al periodista que planteó esa pregunta que lea también lo que Hillary y él dijeron fuera de la lucha electoral. "Hillary y yo compartimos la misma visión de que para lograr la seguridad de EE.UU. debemos combinar el poder militar con la diplomacia. Será una secretaria de Estado excepcional y si yo no pensara eso no la hubiera elegido", sentenció Obama sin dar mucho detalle sobre cómo había tomado la decisión de nombrarla. "No fue que en un momento dado se me prendió una lucecita. Siempre he respetado su capacidad de trabajo y su gran disciplina", dijo.
Obama confirmó ayer también que Robert Gates permanecerá al mando del Pentágono, que Janet Napolitano será secretaria de Seguridad Interior, que Eric Holder dirigirá el Departamento de Justicia, Susan Rice asumirá con rango de ministra la embajada de Estados Unidos ante la ONU y que el general Jim Jones será el Consejero para la Seguridad Nacional.
Todos son veteranos de las luchas políticas de Washington, figuras de fuerte personalidad y con opiniones muy diversas sobre los distintos problemas que enfrenta EE.UU. en el mundo. ¿Cómo hará Obama para que este equipo al que llaman "de rivales" y que incluye a un republicano como Gates funcione sin conflictos?
Obama explicó que quiere tener asesores que no piensen siempre como él. "La gente en la Casa Blanca puede terminar envuelta en un pensamiento grupal que no es positivo. Yo quiero que haya debate", manifestó pero dejó bien en claro que "en última instancia el que tomará las decisiones soy yo".
¿Y cuál es la visión que defiende? Como suele suceder con los presidentes electos en vísperas de asumir la presidencia, Obama ha abandonado los elementos más radicales de su discurso electoral y ha comenzado a poner el acento sobre los más moderados. Así, por ejemplo, cuando ayer se refirió al retiro de las tropas de Irak recordó que si bien está a favor de que el retiro tenga lugar en los próximos 16 meses, él no hará nada sin consultar a sus comandantes. Más aún, Obama recordó también que él siempre había dicho que después del retiro de los soldados habrá fuerzas estadounidenses que permanecerán en Irak para seguir luchando contra Al Qaeda y para entrenar a los militares iraquíes.
NOTICIA ECONOMICA DEL 1 de DICIEMBRE de 2008: ESTADOS UNIDOS EN RECESION. BOLSA DE NUEVA YORK. EL BURO NACIONAL DE INVESTIGACION ECONOMICA DICE QUE LA RECESION COMENZO EN DICIEMBRE DE 2007.
Ya es oficial, aunque no generó sorpresas y era sólo una cuestión de tiempo. La economía de los Estados Unidos está en recesión, en un ciclo de depresión que se inició en diciembre del año pasado. Esto repercutió en la bolsa de Nueva York donde el índice Dow Jones cerró la jornada con un derrumbe de más del 7 por ciento, una de las peores caídas de su historia.
El dato de la recesión lo anunció esta tarde el Buró Nacional de Investigación Económica, un panel estadounidense de economistas encargado oficialmente de estudiar los ciclos económicos. Pese a que una recesión es generalmente definida como dos trimestres consecutivos de descenso de la actividad económica, el panel tiene sus propios criterios para determinarla.
"Una recesión es un descenso significativo de la actividad económica que se extiende a través de sus sectores, que dura más de unos pocos meses, normalmente visible en producción, empleo, ingreso real y otros indicadores", señala el comité.
Y agrega: "La recesión comienza cuando la economía alcanza un pico de actividad y termina cuando la economía alcanza su piso. Entre piso y pico, la economía está en expansión".
El comité subraya que "identificó diciembre de 2007 como el mes en el que la economía alcanzó la cima , luego de determinar que el subsecuente declive de la actividad económica fue lo suficientemente amplio como para calificar como una recesión".
Por otra parte, l as pésimas noticias acerca de la economía estadounidense provocaron un nuevo cimbronazo en la Bolsa de Nueva York: el índice Dow Jones -su principal indicador- cerró la jornada con un derrumbe de 7,71%.
En tanto, el Standard & Poor’s 500 bajó 8,93%, mientras que el tecnológico Nasdaq retrocedió 8.95%, en medio de nuevas señales acerca de un marcado freno en el crecimiento de la economía mundial.
El mal clima financiero también dejó su huella en las bolsas europeas, que cerraron la jornada con mayoría de bajas. El índice FTSE 100 de las principales acciones británicas cayó 5,19%, mientras que el DAX de Alemania retrocedió 5,88%. En Francia, el barómetro CAC-40 perdió 5,59%, mientras que el IBEX-35 español se desplomó 4,49%.
En Gran Bretaña el Tesoro anunció que protegerá los depósitos de unos 10.000 ahorristas del London Scottish Bank (LSB), que hoy se convirtió en el primer banco del país en presentarse en quiebra a raíz de la crisis económica en curso. Las autoridades utilizarán el Programa de Compensación del Servicio Financiero para proteger a los ahorristas con depósitos de hasta 50.000 libras esterlinas (unos 76.600 dólares).
Previamente, los mercados de Asia cerraron con pérdidas. En Japón, el índice de referencia Nikkei 225 de la Bolsa de Tokio cayó 115,05 puntos (1,4%) a 8.397,22 tras haber avanzado 7,6% la semana pasada. Los inversionistas prefirieron deshacerse de las acciones del ramo exportador debido al fortalecimiento del yen, un factor que reduce su competitividad en los mercados de ultramar.
Los mercados en Corea del Sur, Australia y Singapur también bajaron. En India, el índice de referencia Sensex revirtió sus ganancias tempranas y cerró con una pérdida de 2,8% en 8.839,87 unidades.
EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER: Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton.
“Los negocios son la guerra.” AKIRO MORITA. EX PRIMER MINISTRO JAPONES
Todas estas palabras son un breve resumen del libro "EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER" de Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton. La negociación es un hecho cotidiano en la vida de las personas. El directivo, como tal, no es ajeno a esta realidad y una gran parte de su actividad profesional la dedica a negociar, tanto externa como internamente.
INTRODUCCIÓN
Nunca perder la compostura. La finalidad principal de la prudencia es no perder nunca la compostura. Cualquier exceso de pasiones perjudica a la prudencia. Uno debe ser tan dueño de sí que ni en la mayor prosperidad ni en la mayor adversidad nadie pueda criticarle por haber perdido la compostura. Baltasar Gracián
Negociar no es fácil. Son numerosos los ejemplos diarios de negociaciones que no terminan de cerrarse de modo satisfactorio, bien porque alguna de las partes intenta imponer su voluntad, bien porque, para evitar conflictos, se permite todo tipo de concesiones. Evidentemente, ninguna de estas dos opciones logra alcanzar unos resultados plenamente satisfactorios, y lo que es peor, las relaciones personales se van deteriorando en el proceso de la negociación.
Fisher, Ury y Patton le proponen, a partir de sus trabajos en el Proyecto Harvard de Negociación, un enfoque duro en los méritos y blando con la gente. Con toda seguridad, la lectura de este capítulo le ayudará a reforzar su capacidad de alcanzar acuerdos sensatos, manteniendo una relación amistosa con la otra parte.
Podría definirse negociación como una comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo entre dos partes que, si bien comparten algunos intereses, tienen otros opuestos entre sí.
Los procesos de negociación suelen ser costosos y complicados. En ellos suelen aparecer dos tipos de figuras negociadoras: el negociador blando es aquel que quiere evitar el conflicto a toda costa y para ello hace concesiones. Generalmente sólo consigue sentirse decepcionado al ver que la otra parte obtiene provecho de estas concesiones sin dar nada a cambio. El negociador duro considera que adoptar las situaciones más extremas y llevarlas hasta el final le dará la victoria, esta actitud suele conducir a que la otra parte adopte la misma postura y la relación acabe deteriorada.
La adopción de estas actitudes rara vez cristaliza en el logro de acuerdos satisfactorios para ambas partes. Por tanto, ¿por qué no buscar una posición intermedia capaz de adoptar un enfoque duro con los principios o méritos y que por el contrario sea blando con las personas?
EL PROBLEMA
Las personas que debemos temer no son las que no están de acuerdo con nosotros. Debemos temer las que no están de acuerdo y son demasiado cobardes para darlo a entender. Napoleón Bonaparte
Cualquier negociación puede juzgarse en función de tres criterios básicos:
- Debe conducir a un acuerdo sabio y prudente.
- Debe ser eficiente.
- Debe mejorar o, al menos, no dañar la relación existente entre las partes.
Cuando las partes discuten sobre posiciones, no se cumplen los criterios anteriores pues se sienten más comprometidas con dichas posturas que con los intereses subyacentes. Esto disminuye las posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio. El problema se ve agravado a medida que aumenta el número de partes involucradas en la negociación.
El modelo desarrollado por Harvard Business School nos presenta la alternativa de negociar basándose en los méritos para obtener un resultado certero y amigable. Este modelo se apoya en cuatro puntos básicos que se desarrollan posteriormente a lo largo del libro:
- Gente. Separe a la gente del problema. Ataque el problema en su esencia.
- Intereses. Céntrese en los intereses, no en las posiciones. Busque satisfacer los intereses subyacentes.
- Opciones. Antes de una decisión, genere varias posibilidades que busquen un beneficio mutuo.
- Criterios. Insista en que el resultado se base en algún estándar objetivo que les lleve a una solución justa.
EL MÉTODO
Los más fuertes no negocian mas que si dictan las condiciones y son obedecidos. Napoleón Bonaparte
Separe la gente del problema
Si un hombre quiere darle forma al mundo, modelarlo a su capricho, difícilmente lo conseguirá. Tao Te King (Lao Tse)
Cuando se habla de negociación nos referimos a "las partes" pero éstas no son elementos abstractos sino personas, con emociones, valores y puntos de vista. Además, y mucho más importante, son impredecibles. El aspecto humano de la negociación puede resultar una ayuda o bien un lastre importante. Una relación activa en la que la confianza, la comprensión, el respeto y la amistad se han ido construyendo a lo largo del tiempo, puede hacer que cada nueva negociación sea más fácil y eficiente. En contra, los miedos y las hostilidades entre partes llevan inevitablemente al fracaso.
Cada una de las partes negociadoras tiene dos tipos de intereses: alcanzar un buen resultado y, lo que es en ocasiones más importante, lograr que la relación con la otra parte perdure.
Quizás el principal problema que presenta el factor humano en la negociación, es que la relación entre las partes tiende a entremezclarse con el problema discutido, bien por asociaciones imaginarias, bien por deducciones en muchos casos sin fundamento. Por ello, es básico separar la relación entre las partes del problema. Resulta útil pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación.
PERCEPCIÓN
Es una mala costumbre afirmar que los pensamientos ajenos son malos, que sólo los nuestros son buenos y que quienes sostienen puntos de vista distintos de los nuestros son enemigos de la patria. Gandhi
Es recomendable comprender la forma de pensar del interlocutor pues, en ocasiones, el conflicto está en la mente de la gente y no en la realidad objetiva. Entender el punto de vista del otro negociador no significa estar de acuerdo con él, aunque es probable que esto reduzca el área de conflicto. Algunas premisas que le serán de utilidad:
- No debe deducir determinadas intenciones por parte de su interlocutor a partir de sus temores pues, en principio, siempre se teme lo peor.
- Al atribuir un problema o sus síntomas a las personas con las que trata sólo obtendrá como respuesta una actitud radicalmente defensiva. Dejarán de escuchar y le devolverán el golpe con un ataque propio. Discutir las percepciones de cada una de las partes de manera franca y honesta facilitará la consecución de un acuerdo.
- Busque oportunidades de actuar que estén en desacuerdo con sus percepciones. Colocándose al lado de la otra parte como un compañero en vez de como un enemigo hará que su interlocutor reciba un mensaje distinto al que esperaba dándose un cambio hacia actitudes más positivas.
- Ambas partes deben participar desde el principio en la elaboración del posible acuerdo. Esto facilitará la aceptación y compromiso con el mismo.
- Finalmente, haga que sus propuestas estén en sintonía con los valores expuestos por la otra parte.
EMOCIÓN
Los modelos mentales: Comprendemos el mundo y actuamos en él según nociones y supuestos que pueden estar implantados en lo profundo de nuestra mente. Podemos no ser conscientes del efecto que estos modelos ejercen en nuestra percepción y conducta; sin embargo, pueden llevarnos hacia adelante o retenernos inútilmente en nuestro lugar.
Las emociones pueden conducir rápidamente la negociación a un bloqueo temporal o a su final. Resulta primordial reconocer y comprender las emociones de ambas partes. Manifestarlas explícitamente ayuda a crear actitudes más proactivas pues, una vez descargada de emociones reprimidas, la gente está más dispuesta a abordar el problema de una forma racional.
Las emociones deben dirigirse siempre de forma positiva, no reaccionando ante explosiones emocionales si no es con acciones que vayan a producir un impacto emocional positivo (disculpas, gestos de simpatía...). Estos gestos casi insignificantes tienen un gran efecto apaciguador ante una situación hostil.
COMUNICACIÓN
Hay que suavizar todas las cosas y hay que sobrellevar todas con buen ánimo. El Arte de la Serenidad (Séneca)
Sin comunicación no existe negociación. Ésta puede quedar distorsionada a causa de tres grandes problemas comunicativos:
- Los negociadores no se hablan entre sí, o al menos no para entenderse, hablan sin preocuparse de llegar a un entendimiento.
- Una parte puede hablar claro y que la otra no le preste atención por estar pensando en sus argumentos, en lo que quieren oír sus partidarios... sin escuchar aquello que le están diciendo.
- El tercer problema son las malas interpretaciones. Este problema se agrava si la negociación se lleva a cabo en diferentes idiomas. ¿Qué se puede hacer cuando se presenta alguno de estos problemas de comunicación?
- Escuche de forma activa y reconozca lo que se ha dicho. Pida que le repitan alguna idea si han quedado ambigüedades. Además de clarificarle los puntos oscuros hará que su interlocutor perciba que le está escuchando. Exprese lo que Vd. ha entendido de forma positiva esto no significa estar de acuerdo, pero le ayudará a iniciar un diálogo constructivo.
- Hable para que le comprendan. Hable con la otra parte, pues es con ella con la que busca un beneficio mutuo. No caiga en la tentación de hacer de la negociación un debate en el que denunciar o culpar a la otra parte de sus intereses divergentes.
- Hable sobre usted, no sobre los demás. Una manifestación sobre uno mismo es difícil de cuestionar y no provoca reacciones defensivas.
- Hable con un propósito, sabiendo siempre lo que quiere comunicar o descubrir.
Céntrese en los intereses, no en las posiciones
Es mejor aceptar con tranquilidad las costumbres públicas y los defectos humanos, y que no se escapen involuntariamente ni la risa ni las lágrimas. El Arte de la Serenidad (Séneca)
Los intereses son la esencia, definen el problema que reside en un conflicto de necesidades, deseos, percepciones y miedos de cada una de las partes. Lo que funciona es reconciliar intereses, no posiciones:
- Para cada interés acostumbra a existir varias posiciones que lo satisfacen.
Detrás de posiciones opuestas hay intereses tanto enfrentados como compartidos y compatibles. Complementando estos intereses será capaz de llegar a un acuerdo satisfactorio.
Pero, ¿cómo identificar estos intereses? No es tan sencillo. Los intereses que rodean una posición suelen ser intangibles, poco o nada explícitos y, a menudo, inconsistentes. Pregunte por qué. Intente ponerse en el lugar de su interlocutor. Pregunte por qué no. Averigüe qué intereses de los demás se han interpuesto en el cierre de la negociación.
Debe tener en cuenta, también, que cada parte tiene múltiples intereses. En cada una de las partes puede darse la presencia de varias personas e influencias y surge la necesidad de comprender esta variedad de intereses. De estos, los más poderosos corresponden a las necesidades humanas básicas (seguridad, bienestar económico, reconocimiento, control), estos son pasados por alto en numerosas ocasiones, lo que dificulta alcanzar un acuerdo.
Una vez haya manifestado sus intereses y razones, plantee las conclusiones y respuestas. Nunca a la inversa. Si ha explicado y justificado claramente sus intereses definiendo sus prioridades, es probable que la otra parte entienda mejor su postura y sea más fácil que la acepten.
Invente opciones en beneficio mutuo
Las diferencias de opinión nunca deben significar hostilidad. Si así fuera, mi mujer y yo hubiéramos sido enemigos irreconciliables. No conozco, en el mundo, dos personas que no sostengan opiniones distintas. Siempre me he propuesto tratar a todos aquellos que difieren de mí con el mismo afecto que siento por los más próximos y queridos. Gandhi
La habilidad para inventar opciones es una de las cualidades más valiosas de un negociador. Paradójicamente, en raras ocasiones siente el directivo la necesidad de desarrollar esta actividad. En la mayoría de las negociaciones hay cuatro grandes obstáculos que inhiben la invención de opciones abundantes:
- Juicio prematuro. El temor a la crítica, la tensión por la presencia de la otra parte negociadora o poner al descubierto alguna información que ponga en peligro su posición lleva a ahogar la creatividad.
- Búsqueda de la respuesta única. Si el primer impedimento para la creatividad es la crítica prematura, el segundo es la conclusión prematura. Cuando, desde el principio, se busca la única y mejor respuesta, se suele pasar por alto todo un abanico de opciones posibles.
- Asunción de un "pastel" fijo. Desde el principio se suele asumir la negociación como un juego de suma cero. Para qué molestarnos entonces en buscar alternativas.
- Pensar que "solucionar su problema es su problema". Cada parte sólo se preocupa de sus propios intereses. Si a pesar de todo lo expuesto anteriormente apuesta usted por la invención de otras opciones, conviene tener en cuenta los siguientes aspectos:
Separar, inventar y decidir. Favorezca la creación de nuevas ideas y opciones con técnicas como la del brainstorming. Establezca posponer la evaluación y crítica de las ideas que surjan, para evitar así, cualquier inhibición durante la sesión; y deje para más tarde la evaluación de las ideas aportadas. Esta técnica es muy valiosa cuando se realiza con la otra parte, siempre que se tenga en cuenta posibles riesgos como el de facilitar información o que algunas ideas manifestadas se tomen como compromisos. Clarifique previamente que la sesión de brainstorming es muy distinta a la negociación.
- Ensanche sus opciones. Las decisiones más sensatas nacen de seleccionar entre una gran cantidad de opciones variadas.
- Otra fuente de generación de opciones es examinar el problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas.
- Busque un beneficio mutuo. Piense en cosas que le cuesten poco a usted pero que beneficien mucho a la otra parte y viceversa. El éxito radica en que la otra parte tome la decisión que usted desea. Así pues, facilite esta toma de decisión desarrollando soluciones que sean fáciles de aceptar.
Insista en utilizar criterios objetivos
El hombre superior es impasible por naturaleza: le da igual que le elogien o censuren. Napoleón Bonaparte
Basar una negociación en criterios objetivos facilita alcanzar un acuerdo sensato dado que los negociadores no pierden el tiempo defendiendo su posición y atacando la de la otra parte. Además, dichos criterios al estar libres de toda subjetividad favorecen que el acuerdo alcanzado sea más juicioso y no dañe la relación entre las partes. El problema radica en desarrollar estos criterios objetivos y aplicarlos a la negociación.
- Prepare estos criterios por anticipado teniendo en cuenta que han de ser legítimos, justos, prácticos y aplicables a ambas partes.
- Formule cada tema como una búsqueda conjunta de criterios objetivos. Antes que nada, póngase de acuerdo sobre los principios a considerar, los que proponga la otra parte pueden servirle para presentar el caso en sus mismos términos y así facilitar su persuasión.
- Razone y ábrase al razonamiento. Basar la negociación en principios objetivos no implica aferrarse a ellos, ésto es totalmente compatible con una mentalidad abierta.
- No ceda nunca a la presión. Ante cualquier tipo de amenaza o soborno, invíteles a manifestar sus razonamientos, sugiera sus criterios objetivos y rechace hacer cualquier concesión que no se apoye en estas bases. Si, a pesar de todo, la otra parte no cede, revise de nuevo si su oferta es justa. Tras esto, habrá de tomar una decisión del tipo "Lo toma o lo deja".
No valores las cosas difíciles de obtener, verás que nadie se entregará a la codicia. Tao Te King (Lao Tse)
¿Qué pasa si los otros son más poderosos? Desarrolle su AMAN, Alternativa Mejor a un Acuerdo Negociado
En cualquier negociación puede darse el hecho de que una de las partes tenga mucho más poder negociador que la otra. Si está usted en desventaja, ninguna técnica podrá garantizarle el éxito. Lo máximo que la negociación puede hacer es impedirle que llegue a un acuerdo que debería rechazar y ayudarle a sacar el mayor partido posible.
Protéjase a sí mismo. Establezca un mínimo aceptable. Esto le evitará aceptar ofertas tentadoras en un determinado momento para acelerar la consecución de un acuerdo. De todos modos, la fijación de este mínimo tiene algunos inconvenientes, ya que limita la capacidad de beneficiarse de otras informaciones en la negociación. Inhibe la imaginación, pues es demasiado rígido e imposibilita generar nuevas opciones.
Otra manera de protegerse es el AMAN, (Alternativa Mejor a un Acuerdo Negociado). Cuando negociamos, lo hacemos para obtener mejores resultados de los que obtendríamos sin negociar. De esta dinámica surge el concepto de AMAN en el que se desarrollan, entre las diferentes opciones, las alternativas que se disponen frente al mejor acuerdo que pueda lograrse. Al contemplar otras opciones, si no logramos llegar a un acuerdo satisfactorio, el AMAN cubre la necesidad de protegernos de acuerdos poco satisfactorios sin perder la flexibilidad pues contempla otras opciones.
Saque el mayor partido a lo que usted posee. Para esto, recurra de nuevo al AMAN. Cuanto mejor sea éste, mayor será su poder de negociar, pues menos dependerá de la necesidad de llegar a un acuerdo.
Desarrolle su AMAN
1. Inventar una lista de acciones a emprender en caso de no llegar a un acuerdo.
2. Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas.
3. Finalmente, aceptar la mejor de todas las alternativas.
Compare cada una de las ofertas con su AMAN. Si tiene un AMAN muy atractivo es usted más poderoso, hágaselo saber a la otra parte. Si no es así, no deje que la otra parte lo vea pues debilitará su posición frente a ellos.
Pero, ¿y el AMAN de la otra parte? Analícelo cuidadosamente, pues con esto afrontará la negociación con más seguridad.
¿Qué pasa si no quieren seguir el juego?
Puede que nosotros estemos interesados en una negociación basada en méritos, y lograr así el máximo beneficio mutuo, pero ¿qué ocurre si la otra parte no está interesada en lo mismo y mantiene una posición firme, atacando sus propuestas, preocupándose únicamente de aumentar al máximo sus propios beneficios? Aferrarnos a nuestra posición o devolver los empujones sólo nos hará perder el tiempo. Esquive los ataques, desviándolos hacia el problema y conduciéndolos hacia la exploración de intereses. Invente opciones de beneficio mutuo. Es lo que se conoce como Jiu-Jitsu de la negociación.
Los ataques de la otra parte constarán de tres maniobras: establecer sus posiciones enérgicamente, atacar sus ideas y atacarle a usted. Tratemos cada una de ellas:
- Averigüe los intereses que hay detrás de esos ataques y desvíelos hacia el problema.
- Formule a la otra parte preguntas intercalando pausas entre ellas. Las preguntas obligan a la otra parte a enfrentarse al problema, mientras que las afirmaciones generan resistencias. Ante una respuesta irrazonable, guarde silencio pues esto incomoda y genera una ampliación de la misma.
Sólo, si todos sus esfuerzos han fracasado, solicite la intervención de una tercera persona. Un mediador puede separar a la gente del problema, dirigir la discusión hacia los intereses y las opciones, disminuir el número de decisiones hasta llegar a un acuerdo y clarificar los resultados de la negociación. Este proceso, denominado del Texto Único va centrando las posiciones para llegar a definir los intereses realmente importantes.
¿Qué pasa si juegan sucio?
No dejes que nada te seduzca, no dejes que nada que altere. Hay que centrarse sólo en lo que es apropiado. El Arte de la Guerra II (Sun Bin)
Hasta el momento, hemos supuesto que cada parte defendía sus intereses de buena fe. Existe, sin embargo, una serie de tácticas y trucos que pueden emplearse para aprovecharse de la otra parte. Entramos dentro de la negociación engañosa.
Ante la utilización de tácticas engañosas podemos reaccionar transigiendo y confiando que la otra parte no exigirá más ¡esto no sucede nunca! O bien, puede reaccionar de la misma manera. Ocurrirá entonces que alguna de las partes transigirá finalmente cediendo o, lo que es más probable, la negociación terminará por romperse.
Entonces, ¿cómo negociar las reglas de juego cuando creemos que la otra parte emplea tácticas engañosas? Hay tres maneras:
- Reconocer la táctica. El solo hecho de reconocerla la neutralizará.
- Plantear el tema de forma explícita. Discutir la táctica no sólo la hace menos eficaz, sino que puede hacer que el interlocutor se preocupe por si se enemista con usted. Ésta es una estupenda oportunidad para establecer las reglas del juego.
- Cuestionar la legitimidad y conveniencia de la táctica. Hasta ahora negociábamos el fondo del problema, ha llegado el momento de negociar la forma, las reglas del juego. Como última opción acójase a su AMAN y márchese. Si abandona legítimamente y están interesados, volverán a llamarle.
Tácticas engañosas más comunes:
ENGAÑO DELIBERADO
- Hechos falsos. Compruebe las afirmaciones de la otra parte. La negociación debe ser independiente de la confianza.
- Autoridad ambigua. Averigüe desde el inicio cuál es la autoridad de su interlocutor. Puede que descubra que lo que pensó era un acuerdo, para la otra parte no es nada más que una base para negociaciones ulteriores.
- Intenciones dudosas. Procure incluir en el acuerdo artículos o puntos de conformidad.
GUERRA PSICOLÓGICA
Estas tácticas buscan incomodar a la otra parte y acelerar así su toma de decisión.
- Situaciones estresantes, ataques personales, número del chico malo / chico bueno, amenazas. Estas situaciones son peligrosas, pues pueden provocar una espiral de amenazas que acabe con la negociación e incluso con la relación. Es mucho más eficaz advertir de las consecuencias si no se llega a un acuerdo.
TÁCTICAS DE PRESIÓN SOBRE POSICIONES
Estas tácticas están diseñadas para estructurar la situación de forma que tan solo una de las partes pueda hacer concesiones de forma eficaz.
- La negativa a negociar. Vea primero si no es una estrategia para obtener alguna concesión más. Hable de la negativa de la otra parte a negociar, sugiera opciones como la intervención de terceros. Por último insista en los principios.
- Exigencias extremas. Se basa en la creencia de que las partes terminarán por dividir la diferencia entre sus posiciones, así que, partir de exigencias iniciales extremas, les hará conseguir un resultado final mejor. Esto, en muchos casos, lleva a una pérdida de credibilidad o a que la negociación no llegue ni a comenzar.
- Exigencias crecientes. Uno de los negociadores realiza exigencias mayores a medida que se otorgan concesiones con el objetivo de que la otra parte desee llegar a un acuerdo cuanto antes.
- Tácticas de bloqueo. Están diseñadas para que sea imposible ceder. Como las amenazas, han de ser creíbles.
- Un socio duro de corazón. La otra parte accedería si no fuera por un supuesto socio, que resulta ser un negociador realmente duro. Acepte el acuerdo y proponga tratar directamente con dicho socio.
- Un retraso calculado. Una de las partes intenta posponer la toma de decisiones hasta un momento que cree favorable para crear tensión psicológica.
- Tómelo o déjelo. Esto no es una negociación, haga oídos sordos. Hágales saber las consecuencias de no llegar a un acuerdo.
DIEZ PREGUNTAS QUE LA GENTE HACE SOBRE COMO OBTENER EL SÍ
Preguntas sobre la justicia e imparcialidad y la negociación basada en los "principios"
Pregunta 1."¿La negociación basada en posiciones, tiene sentido alguna vez?"
La negociación posicional es fácil. No obstante buscar intereses, inventar opciones y utilizar criterios objetivos requiere más trabajo, si bien el resultado final indudablemente es mejor para ambos lados. La cuestión es si el esfuerzo extra vale la pena o no. Considere algunos aspectos: ¿Cuán importante es llegar a un acuerdo arbitrario? La transacción puede sentar un precedente para transacciones futuras. ¿Cuán complejos son los asuntos? A mayor complejidad, se requiere un análisis más cuidadoso de los intereses compartidos. ¿Cuán importante es mantener una buena relación? Ha de considerar el efecto que la negociación tendrá sobre su relación con otros. ¿Cuáles son las expectativas de la otra parte, y cuán difícil sería cambiarlas? Cuando ya existen posturas antagónicas precedentes parece imposible considerar enfoques alternativos. ¿En qué lugar de la negociación se encuentra usted? Negociar las posiciones tiene un coste mínimo, si llega después de haber identificado los intereses de cada una de las partes, inventando opciones de beneficio mutuo y discutido los criterios importantes de justicia e igualdad.
Pregunta 2. "¿Qué pasa si la otra parte tiene un criterio diferente de justicia e imparcialidad?"
No hay nunca una respuesta "correcta" debido a que hay diferentes criterios de justicia e imparcialidad. La utilización de personas externas mejora el regateo pues son más objetivas, más difíciles de cuestionar y no afectan a las partes en el ámbito personal. Además, no es necesario estar de acuerdo con cuál es el mejor criterio. Los criterios son sólo una herramienta que ayuda a estrechar el campo de desacuerdo.
Pregunta 3. "¿Debo ser justo o imparcial cuando no tengo por qué serlo?"
La finalidad de esta lectura es ayudarle en la obtención de aquello a lo que tiene derecho, además de continuar con una relación amistosa. Si se le presentara la oportunidad de obtener más de lo que piensa que es justo, es uno mismo el que ha de sopesar los beneficios y costes potenciales de esta oportunidad. Para hacer esta valoración, hemos de analizar cuán seguros son esos beneficios potenciales y los costes en los que podemos incurrir: ¿será duradero un resultado injusto? Si la otra parte lo detecta no querrá cumplirlo. ¿Cómo afectará esto a futuras relaciones? No olvide que una reputación honrada puede ser un activo extraordinario, mucho más fácil de destruir que de crear.
Preguntas sobre cómo tratar a la gente
Pregunta 4. "¿Qué hago si el problema es la gente?"
Separar los problemas de la gente no implica esconder sus problemas con las personas. Éstos necesitan de una atención especial. Debe construir una relación que funcione, independientemente del acuerdo o desacuerdo; sólo así podrá hacer frente a las diferencias. Aquella no se consigue haciendo concesiones no justificadas ni puede sustentarse en amenazas.
El contenido de un acuerdo debe ir separado del trato que tiene usted con la otra parte. No imite comportamientos nada constructivos, pues sólo agravará la situación. Compórtese como Vd. desearía que lo hiciera la otra parte pero sin comprometer los temas esenciales.
Por último, trate de forma racional la irracionalidad aparente. No es extraño, en los procesos de negociación, que partamos de la presunción de que los demás están actuando de forma irracional. Muy posiblemente vean la situación de forma diferente.
Pregunta 5. "¿Debería negociar incluso con terroristas o alguien como Hitler?, ¿Cuándo tiene sentido el no negociar?"
A menos que tenga usted un AMAN mejor, la cuestión a la que se enfrenta no es si hay que negociar o no, sino cómo. Negociar no implica ceder, intente comprender los intereses de la otra parte sin comprometer sus principios.
Pregunta 6. "¿Cómo debería ajustar mi enfoque de negociación para responder a las diferencias de personalidad, género, cultura y demás?"
Partiendo del hecho que las personas son diferentes, podemos entender la existencia de diferentes negociadores, con sus propios intereses y estilos de comunicación. Sea flexible y adáptese a estas similitudes y diferencias evitando estereotipar, pues las creencias e intereses del individuo con el que negocia no tienen por qué coincidir con las del grupo al que representa. Hacer suposiciones sobre alguien en función del grupo que representa es arriesgado y puede ofenderle pues niega su individualidad. Cuestione sus presunciones, escuche de forma activa.
Preguntas sobre tácticas
Pregunta 7. "Cómo he de decidir cosas como: ¿dónde deberíamos reunirnos?, ¿Quién debería hacer la primera oferta? y ¿con qué fuerza he de empezar?"
Antes de tomar cualquier decisión es conveniente conocer las circunstancias concretas. Cuanto más preparadas estén ambas partes, menos importará quién haga la primera oferta o con qué fuerza deben comenzar.
La estrategia depende de la preparación:
- La estrategia está en función de lo preparado que esté. Si está preparado la estrategia surgirá sola.
- Cualquier estrategia, por válida que sea, no sustituirá la falta de preparación.
Pregunta 8. "Concretamente, ¿cómo paso de inventar opciones a comprometerme?"
Tan importante como haber considerado diferentes opciones es saber cómo llegar al final de la negociación. A continuación le indicamos algunos principios generales que podrían serle de utilidad:
- Piense en el final desde el principio. Piense en lo que sería un buen acuerdo para ambas partes y céntrese en este objetivo.
- Piense en elaborar un acuerdo marco que le ayude a no olvidar ningún tema importante. Si no es un acuerdo marco, es recomendable, al menos, un borrador que le ayude a mantener centrada la negociación.
- Vaya moviéndose hacia el compromiso de forma gradual. Se han de consensuar los temas a medida que se van tratando, o al menos vaya estrechando la gama de opciones. Este proceso no es lineal, en general suele ir hacia atrás y hacia delante.
- Sea persistente en sus intereses, pero no sea rígido en perseguir cualquier solución en especial. Para ser firme sin ser posicional, separe los intereses de la forma de satisfacerlos.
- Haga una oferta completa. Ésta debería ser una consecuencia natural de lo discutido, no una sorpresa.
- Al final sea generoso. Cuando crea que se acerca al final, piense en dar a la otra parte algo que ellos consideren valioso, manifieste que es un gesto último para evitar expectativas de más concesiones.
Pregunta 9. "¿Cómo puedo probar estas ideas sin arriesgarme demasiado?"
Empiece, poco a poco, en negociaciones donde no se juegue demasiado. A medida que adquiera experiencia, vaya aplicando técnicas nuevas en contextos más desafiantes. Ha de plantearse estos nuevos enfoques como una inversión. Repase su actuación, ¿qué funcionó?, ¿Qué no lo hizo?, ¿Qué podría haber hecho de otra manera? Prepare un diario que pueda releer periódicamente.
Preguntas sobre el poder
Pregunta 10. "El modo en que yo negocie, ¿representará realmente alguna diferencia si la otra parte es más poderosa? y ¿cómo tengo que hacerlo para aumentar mi poder negociador?"
La forma en que usted negocie representa una diferencia enorme entre llegar a un acuerdo posible o no. Este poder es la capacidad de persuadir a alguien para que haga algo. Que este poder venga determinado por la cantidad de recursos depende del contexto.
Debe encarar la negociación con optimismo. Es probable que cuanto más intente, más consiga pues existe una fuerte correlación entre aspiraciones y resultados. Averiguar que es Vd. más poderoso puede llevarle a relajarse y, en contra, saberse más débil lleva al desánimo.
· El poder de negociación tiene muchas fuentes: la gente, los intereses, las opciones, los criterios objetivos y tener un buen AMAN son algunas de las desarrolladas hasta el momento. A estos cinco añadiremos uno nuevo: el poder de compromiso.
· Hay poder en el desarrollo de una buena relación de trabajo, pues ayuda a influir en las decisiones de la otra parte.
· Hay poder en la comprensión de intereses a partir de la cual podemos inventar nuevas opciones.
· Hay poder al utilizar criterios externos de legitimidad. Convencer a la otra parte que no pide más que lo que es justo es muy poderoso.
· Hay poder en desarrollar un buen AMAN. Un AMAN atractivo es un fuerte argumento con el que persuadir a la otra parte de la necesidad de ofrecer más.
· Hay poder en un compromiso cuidadosamente elaborado. Puede utilizar un compromiso para aumentar su poder de negociación de varias maneras:
- Haciendo una oferta en firme eliminará el miedo de la otra parte. Cuanto más concreta sea la oferta más persuasiva será.
- Piense en comprometerse en lo que no hará usted. A veces puede convencer a la otra parte para que acepte una oferta persuadiéndole que usted no puede o no ofrecerá más (lo toma o lo deja). Tenga en cuenta que encerrarse en una postura tiene los costes significativos expuestos en los puntos anteriores.
- Aclarar los compromisos que le gustaría le hiciera la otra parte. Hágalo de forma explícita.
- Saque el mayor partido posible de su poder. Combine todas estas fuentes de manera armónica. El impacto total será mayor si cada elemento que usa refuerza los demás.
- Finalmente, no tome estas ideas como dogmas, ha de adaptarlas a Vd. y a la situación. Ensaye, pues es la única manera de aprender y, sobre todo, crea lo que dice y diga lo que cree.